深層断面／コンビニ、生き残り競争−セブン「圧倒的な地位の確立」に動く

コンビニエンスストア最大手のセブン―イレブンが２０１８年２月期を「圧倒的な地位の確立に向けたスタートの年」と位置付け、攻めの姿勢を鮮明にしている。日本でコンビニビジネスを構築した鈴木敏文氏がセブン＆アイ・ホールディングス（ＨＤ）会長を退いて２６日で１年。後を継いだ井阪隆一社長は一気に他社を突き放しにかかる。ファミリーマート、ローソンとの競合激化や中堅以下のコンビニの生き残り競争が本格化しそうだ。（江上佑美子）

店舗数・商品力底上げぬかりなく

【我が道を行く】

「売り上げシェア５０％に向けてまい進する」―。井阪セブン＆アイ・ＨＤ社長は独走態勢の確立を宣言した。

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  セブン―イレブンは売り上げが落ちている雑誌を窓側から外し、チルド弁当や日用品の品ぞろえを強化するなど店舗レイアウトを変更する

セブンの店舗数は４月末時点で１万９４５３と国内最多だ。売上高ベースの１７年２月期のシェアは４２・７％。「各社ともなかなかセブンに追いつけない」（宮下直行ミニストップ会長）、「若干皮肉ではあるが、下位の優位は上位を研究できること」（高柳浩二ユニー・ファミリーマートホールディングス〈ＨＤ〉社長）と、競合他社のトップはその強さを口にする。

「セブン―イレブン・ジャパンのライバルは誰でしょう？同業コンビニ？食品メーカー？商社？銀行？ＩＴ？公共機関？いいえ。ちがいます。ライバルは『変化するお客様のニーズ』です。」。セブンの新卒採用ページにはこう記されている。セブンは他社には目を留めず、我が道を進んできた感がある。

同社は９月には加盟促進のため、加盟店が本部に納めるロイヤルティーを１％減額する。１８年２月期は２７０億円を投じ、店舗レイアウトを変える。１０年間で売り上げが約４割に落ちた雑誌や書籍を窓際の定位置から外し、働く女性や高齢者の増加でニーズが見込めるチルド弁当やカウンターフードを増やす。日販をさらに３万―４万円押し上げ、他社を引き離す構えだ。

【提携を拡大】

ファミマの店舗は１０年間で２・５倍の１万８０００超に増加。エーエム・ピーエムやココストアに続き、１６年９月にサークルＫサンクス親会社のユニーグループ・ＨＤと合併した。

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ただ２１年２月期末の店舗数見込みは現状からほとんど変わらない１万８５００。「一定の規模は手に入れた」（高柳ユニー・ファミマＨＤ社長）とし、サークルＫ、サンクスのファミマへのブランド転換に集中する。

ローソンは現在１万３０００超の国内店舗数を、２２年２月期には１万８０００にする目標を掲げた。実現すれば店舗数でセブン、ファミマとほぼ肩を並べる。同社はポプラやスリーエフなど中堅コンビニと手を組み、店舗を増やしてきた。ローソンの竹増貞信社長は「ネットワークをますます強化していく」と、提携拡大に含みを持たせる。

【質を追求】

数の争いの次は店舗の販売力強化だ。セブンは１日当たりの店舗売上高にあたる日販で他社と１０万円以上の差をつける。その同社の商品力の源泉の一つが専用工場だ。おにぎりなどのデーリー商品については、ベンダーの９割以上が同社専用工場だ。

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  セブン―イレブンのオリジナル商品を作る工場の９２％は専用工場（ユニーフーズ吉田工場）

石橋誠一郎セブン―イレブン・ジャパン取締役執行役員は「専用の設備、専用のレシピで作ることができる。設備投資を進め、質を追求している」という。ファミマも１９年２月期までに専用工場化を進める方針だ。

セブンと比べ、ファミマとローソンの強みは商社とのつながり。「伊藤忠商事を使い倒す」（高柳ユニー・ファミマＨＤ社長）、「三菱商事グループの調達力を利用したい」（竹増ローソン社長）と意気込む。だが、商品力強化に結びつくかは現時点では未知数だ。

広がる差…中堅、厳しさ増す

【値下げ相次ぐ】

困った時の駆け込み寺であるコンビニのナショナルブランド（ＮＢ）品は定価販売が主力―。このイメージも変わりつつある。セブンが４月下旬に日用品６１品目を値下げすると、５月にファミマやローソンも追随。両社とも値段の見直し自体は珍しくないとしているが、セブンが優位性を消費者に印象付けるのを嫌った格好だ。

値下げの背景には、コンビニの規模の拡大に伴うメーカーへの発言力増大がある。スーパーマーケットやドラッグストアに比べ品ぞろえは少ないが、売れ筋商品の販売量・シェアは大きい。セブンは値下げにあたり、メーカー各社と交渉して仕入れ原価を見直した。スーパーマーケットなどと比べると依然割高だが営業時間や立地では有利であり、日用遣いのニーズをこうした業態から奪う狙いだ。

【人手不足対策】

各社とも頭を悩ませているのが、人手不足だ。高柳ユニー・ファミマＨＤ社長は「本当に深刻。流通業は一番厳しい業界かもしれない」と話す。時給の上昇に加え、社会保険の適用拡大や労務時間管理の厳格化で、セブン加盟店の人件費は６年間で約７％増えた。

コンビニは一部を除き、年中無休が原則だ。人手不足が深刻化する中、外食産業などでは深夜営業を見直す動きが出ている。しかし古屋一樹セブン―イレブン・ジャパン社長は「お客さまの利便性や、品出しなどの作業効率を考えると、２４時間営業を止める発想はない」と明言する。

一方で宅配便の受け取り対応など、サービスは多様化している。作業負担を軽減し、少ない人員をどのように活用するか―。セブンは食洗機、ローソンは自動釣り銭機を導入するなど、技術に活路を見いだす。

経済産業省もこの課題解決に動いている。レジや検品の時間短縮を目指し、セブン、ファミマ、ローソン、ミニストップ、「ニューデイズ」を運営するＪＲ東日本リテールネットと、２５年までに全商品に電子タグを利用することで合意した。

【苦しい選択】

大手３社が規模を増す一方、中堅コンビニは苦しい選択を迫られている。

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スリーエフは従業員の約６割に当たる約１８０人の希望退職を、７月から募集する。単独ブランド店をなくし、ローソンとのダブルブランド店の運営などに集中することに伴う。１８年２月期連結決算は４期連続の営業赤字を見込む。

業界４位の宮下ミニストップ会長は「一度トップ集団から外れると、戻るのは難しい。（トップ）４社からどう突き抜けるかが課題」と話す。経産省が主導する電子タグ活用のプロジェクトに参加するのは規模で勝る上位５社。２５年までに実現した場合、実証実験でノウハウを積み、個品管理を可能にして競争力を増した５社と、それ以外の企業でさらに差がつく可能性は否定できない。

コンビニは専用工場やＩＴ化など大規模投資を伴う“装置産業”でもある。独走態勢構築に向かうセブンについて行くには一定の規模が必要。上位３社の規模拡大とともに、中堅コンビニを取り巻く環境は厳しさを増していきそうだ。