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それだけに失敗は許されない。

海外などでは大博打(ばくち)は打たず、失敗したとしても大勢に影響が出ない程度のリスクを複数取りながら開拓する。

テーマは「失敗しないIFRS対応プロジェクトの立ち上げ方・進め方」。

ベトナム進出の日系中小企業には中国で失敗したところも多く、中国よりも中小企業向きと感じたという。

企業が中堅社員に期待している役割とは何だろうか。中堅社員の規定は企業によってさまざまだが、ここでは一般的な考え方に沿って30代過ぎから40代として考える。その層は企業の中核を担う存在だ。

同時に、失敗した際の打たれ強さも重要だという。

「失敗ばかりして、会社に迷惑はかけられない」との悔しさを胸に「仕事中は先輩の技術を見て盗み、仕事が終わると現場に残り溶接の練習に没頭した」という。

一度は統合に失敗した企業なども、これを教訓に新たな連携の形などを模索している。

新入社員は日報のほか、月に1回、失敗した点や不安に思う点をリポートとして提出。

そこには痛みを伴うこともあると実感しているからこそ「自由にやらせて多少の失敗はさせないと」と大きく構える。

前回は新入社員が入社直後に直面する「リアリティー・ショック」について述べた。入社2、3年目までは長い生涯キャリアの中でも重要な時期であり、リアリティー・ショックを受け続ける時期とも言える。これは入社3...

いろいろな施策や制度を有効活用して、海外進出を失敗に終わらせないようにしなければならない。

例えば、高めのハードルを設定して果敢に挑戦する場(機会)を与え、多少の向こう傷(失敗)は容認する。... むしろ失敗を教訓として生かすべく指導することが経営者の課題とな...

自身の経験からも「失敗によって新発見もあった」と振り返る。

前回は組織において多様な個人が、その「違い」をいかに生かすか、組織との「つながり」をいかに見いだしていくか、そのための組織から個人へのサポート施策がキャリア開発であり、キャリアカウンセリングであるとい...

そのため同社初の海外工場であるタイ工場の立ち上げ時には「失敗は許されない。

端から見ると経歴だけでもトップとして十分と思えるが「もしもタイで失敗して逃げ戻ったら、まわりから信用されない。

現場時代は高純度、高精度の追求に没頭し「失敗を重ねてこそ違う発見、新しいモノが生まれる」と粘り強さの大切さを学んだ。

まとめ役の前田拓司さんは「設計ノウハウは共有し、各自が経験した失敗は繰り返さないことを徹底したい」と強調する。

【成功と失敗】 三菱電機は社会インフラ関連の事業統合で、過去に成功と失敗がある。

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