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アライアンスを活用して、パイを増やそうと。

いずれはパイの取り合いになってしまうだろう。

新入社員に向けて「先輩からπ(パイ)型人間になれといわれた」と若かりしころを述懐するのは、松下電器産業社長の大坪文雄さん。

リスクを他の管理と結合して攻めの性格を持たせる実践的な方法は、昨年拙著で述べたPIREC(パイレック)を原則とする経営が有効であると考えている。

リクルートの「タウンワーク」など全国区の媒体とのパイを奪い合っており、県外から新たな参入の可能性もある。

スカパーが競合であることは忘れて、パイの拡大に向けて両社で協力していきたい」(森泉社長)と意気込みを示した。

そこでは大手も中小も関係ないパイの奪い合いが待っている。

例えば1個のパイをA、B、Cで分ける場合、余りが出ない限りどのように分けてもパレート効率的な分け方になる。

「人のパイを食べに行く」―。

今後、欧米よりもフレックスワーカーの市場が伸長する可能性があり、パイも大きい。

だがエンタープライズ(企業や官公庁向け)分野で市場のパイを広げていこうとするMSにとって、相互接続性の拡大につながるAPI公開は現実解ともいえる。

それでも「パイが大きくなるわけではない」と満足はしない様子。

パイが少なくなり、競争が激しくなれば当然1日以下の単位でマーケティングする努力をしないとアッと言う間に脱落してしまう時代である。

ただパイは小さいので限定的なものにとどまるだろう。

ここに、国と株主、貸し手、そして労働者の利益のパイの奪い合いが発生する。

センパイの騒動がわが家に引っ越してきた。

需要は着実に伸びているが、当面は茨城マグネシウム工業会に参加する企業すべてが食べていけるほどのパイはない。

日本船籍の船というのはいまや業界全体で100パイ程度しか残っていないが、そこには3人の日本人船員を乗せるというルールがあった。

長期にわたる低成長の中ではパイも増えないし格差解消もできない。

ただ「パイが2000万に広がった段階では、ちょっとだけ(当社の方が)加入者を多く取っていたい」とライバル心ものぞかせる。

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