女性による女性の職場改善－ヤマハビジネスサポート、トヨタ生産方式導入で成果

【残業３０％削減を削減】

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  トヨタ生産方式を取り入れた改善活動で残業時間を３０％削減（右から２人目が杉田さん）

ヤマハグループのヤマハビジネスサポート（ＹＢＳ、浜松市中区、渡辺英樹社長、０５３・４６０・２０１３）で、給与グループの女性チームが改善活動で成果を上げている。「私が大野耐一になる」。人事業務部主任の杉田久美子さんは「知らなかったから大それたことを」とはにかむが、一念発起した改善活動で残業を３０％削減。日本能率協会の改善活動の最優秀賞に当たる「大野耐一・杉山友男賞」に輝いた。（浜松編集委員・田中弥生）

１１月下旬から１２月は、給与グループにとって１年で最大の繁忙期。気がふさぐ“ブルークリスマス”と呼ばれている。ヤマハグループ約８０００人分の年末調整書類が集まり、確認と問い合わせの作業に追われる。職場の１８人は、全員が女性。毎年、年末は残業続きで、現場はパンク寸前だった。

【変化にとまどい】

「何とかしてあげたい」。そんな思いを強めた杉田さんの目に飛び込んだのが、トヨタ生産方式の生みの親、大野耐一氏の「カイゼン」本だった。大野氏のことは「名前を聞いたことがある程度。正直あまり知らなかった」という。

当時はＹＢＳが全社的な改善活動を始めた時期。給与グループにもヤマハから改善推進担当者が来て、ストップウオッチ片手に、職場で電話件数や通話時間を計測していた。上司の後押しもあり、２０１２年に独自の活動を開始。パソコンの５Ｓ（整理・整頓・清掃・清潔・躾〈しつけ〉）活動や、５回のなぜ（５なぜ）を繰り返す“なぜなぜ分析”に取り組んだ。しかし、現場から聞こえてきたのは「面倒」「かえって手間が増える」など、変化にとまどう声だった。

【遅れを意識】

杉田さんは「仲間を助けたい」という初心に立ち返り、コツコツ小さな改善を重ねる方針に転換した。１３年に他社と交流すると「自分たちは遅れているという意識が職場に芽生えた」（杉田さん）。試行錯誤の３年で、社員の意識は少しずつ変化。そして１５年、ついに年末調整業務のプロセス改善に挑戦した。

年末調整業務は月次業務と並行しながら、書類を期限までに確認しなければならない。年に１度の仕事でメンバーも入れ替わるため、経験３年未満が約４割とスキルのバラつきも課題だった。

まずは作業を単純化するため、独自の提出シートを作成。確認項目数を７２項目から３７項目へ半減した。さらに用紙を２枚に分け、分業と流れ作業を可能にした。また、全工程の進捗（しんちょく）や日々の達成件数を“見える化”することで、全員がゴールの時間を意識し、忙しい人を手伝うようになった。

効果を実感したことで、職場から改善のアイデアが積極的に出る好循環が生まれた。ところが、１６年はマイナンバー制度の導入で多忙な年末に逆戻り。「改善活動を継続し、今年こそハッピークリスマスにしたい」（同）と意気込む。