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リーマン・ショック時急激に採用を絞った企業では、若手の育成やプロジェクトリーダーの役割を担える中堅社員の不足に頭を痛めている。
春には前年比9%減に落ち込んだリーマン・ショック時よりも悪い同11%減を覚悟していたが、夏以降の回復は想定外に力強かった。
21年の成長率はリーマン・ショック後の10年以来の大きさだが、世界全体の経済規模はコロナ前を5・3%下回るとみられ、雇用などに深い傷を残すと懸念を示した。
「リーマン・ショックや東日本大震災とは異なり、需要と供給の両方、すなわち市場そのものが消えた。
リーマン・ショックの時とは異なり、ヒトやモノの移動といった経済の血流が切られているため、消費や需要回復が厳しい。... リーマン・ショック、東日本大震災、新型コロナと経験してきたが、これらに耐えられる...
リーマン・ショックや東日本大震災の際も他業界に比べ影響は少なく、需要の底堅さが見られる。
2008年のリーマン・ショック以上の影響があるのではと心配している」 ―新型コロナの動向など不透明感が強いですが、21年をどう見通しますか。
08年のリーマン・ショックを機に自社の存在を考え、いずれの事業も“モノづくりの品質を支えていること”と再認識した。
■変化対応で競争力確保 当社の社長に就いた2011年は、リーマン・ショックの影響から脱しきれず、業績は低迷していた。
リーマン・ショックの翌年の09年度の9645万トンを下回り、前年度割れは4年連続になりそうだ。
その後、段階的に縮小し、5―6月には08年秋のリーマン・ショック時並みの特例水準とするため、当初予算には6240億円を盛り込んだ。
