セールス・アンド・オペレーションズ・プランニング 経営層が意思決定に参画

対応すべき需要と供給能力に甚大な乖離（かいり）が生じた、そのようなサプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）上の問題状況に対応するためのアプローチの一つがセールス・アンド・オペレーションズ・プランニング（Ｓ＆ＯＰ）だ。Ｓ＆ＯＰという用語自体は１９８０年代に登場した。日本においてもそれなりに知られているように思う。しかしその用いられ方については一様でないのが現状だ。「世界標準のＳＣＭ」ではＳ＆ＯＰをどのように捉えているのか、掘り下げてみたい。

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  米ワシントンの星条旗（著者撮影）

ＳＣＭ実務家の間でＳ＆ＯＰのリーディングケースの一つとされている事例が「ウォルマートの星条旗」だ。２００１年、同時多発テロ事件直後の米国では愛国心を示すための星条旗の需要が急増した。当然、求められたのは米国製の星条旗であったが、条件を満たすメーカーは限られていた。小売業大手のウォルマートからの大量注文を予見した国旗メーカーは、増産の設備投資を行う一方、製品のサイズや種類を絞って供給能力の大半をウォルマート１社向けの生産に割り当てた。

この星条旗の事例から読み取るべきポイントは二つある。一つはこの国旗メーカーが行った意思決定が供給活動の優先順位に関するものであること、他方は経営資源の再分配に関する意思決定を行っていることだ。Ｓ＆ＯＰは両者を含むが、固有の役割は後者にある。

平時のＳＣＭにおいては、販売部門やマーケティング部門といった需要サイドと生産部門や調達部門といった供給サイドが、両者の合意に基づく供給計画を立案することが求められる。いわゆる製販部門間の需給調整会議が重要な役割を果たす。しかし、その責任範囲を超えたイシューには経営資源の再分配を検討する必要がある。製販両部門に加えて経営層の意思決定への参画が不可欠な点がＳ＆ＯＰの特徴といえる。

もっとも、有事の際に押っ取り刀でＳ＆ＯＰを行うことは容易ではない。マクロレベルの環境変容を意識した投資判断が可能なタイミング＝１８カ月程度先を見据えて毎月ローリングで需要の変化を観測する。平時の警戒があって初めて有事対応が可能になる、というのが世界標準のＳＣＭにおけるＳ＆ＯＰの考え方だ。

◇著者：ＭＴＩプロジェクト　『基礎から学べる！世界標準のＳＣＭ教本（日刊工業新聞）』の著者である山本圭一・水谷禎志・行本顕の３氏によって創設された世界標準のＳＣＭ普及推進プロジェクト。ＭＴＩは「水山行」のラテン語の頭文字。本連載はメンバーのうちＡＳＣＭのＳＣＭインストラクター資格を持つ行本顕が執筆を担当